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  • Efraín Pessoa y Asociados

COMENZANDO A NAVEGAR LA TORMENTA

Management y Liderazgo en tiempos del Covid-19

Por Efraín Pessoa


El cambio global disparado por la pandemia Covid 19, excede lo estrictamente médico/sanitario y ya alteró violentamente todos los aspectos de nuestra vida, incluyendo la economía y el modelo de trabajo.

En términos de management entramos en zona de Gestión de Crisis cuando se dan ciertas condiciones:

  1. Cuando el nivel de amenaza para la organización es de máxima gravedad, por ejemplo hoy se juega la supervivencia de las empresas.

  2. Cuando existe el factor sorpresa, hoy aunque algunos se entretengan en definir si es un cisne negro o no, lo cierto es que ninguna empresa planificó a detalle este 2020 que está viviendo.

  3. Todo cambia tan rápidamente que las decisiones se toman en tiempos mucho mas cortos, y

  4. Como esto no es un incidente aislado sino que todo mi modelo de gestión queda inútil o muy desajustado, el otro componente es la necesidad de hacer cambios.

Es decir que tenemos todos los ingredientes. Estamos en crisis. No navegamos en las condiciones habituales relativamente controladas, estamos ya navegando en tormenta. Tenemos que cambiar la gestión a modo tormenta si no queremos morir en el intento.


El doble rol de gerenciar y liderar

Los managers son quienes gestionan tareas, normas, procesos y personas para conseguir los objetivos organizacionales. Para ello tienen como sus funciones principales planificar, organizar, dirigir y controlar.

Sabemos también que, para que las personas nos comprometamos con un propósito y agreguemos valor dando más de lo mejor que tenemos, no alcanza con dar órdenes, ni con instructivos, ni con ningún otro recurso de autoridad formal. La generación del compromiso y no de la obediencia es el ámbito de la influencia y el liderazgo.

Generar resultados organizacionales trabajando con otros y a través de otras personas, es lo esencial en el rol de liderazgo organizacional. La efectividad de las funciones de liderazgo está directamente relacionada con dos aspectos:

  1. El deseo de liderar. No existe ninguna característica personal que pueda garantizar el éxito de la tarea de liderazgo, ni el estilo personal , ni el género , ni los conocimientos técnicos, ni la contextura física, etc, etc, si el manager no quiere asumir el rol de líder.(1)

  2. La capacidad de los líderes para ajustar su actuación en función del entorno o situación en que deban operar y el nivel de madurez de las personas para resolver las actividades en que estén involucradas, incluyendo en ello sus niveles de conocimientos, destrezas, experiencias y factores emocionales entre otros. (2)

Estamos comenzando a atravesar una situación de crisis con características y dimensiones excepcionales, por lo que todo nuestro modelo de trabajo debe readaptarse para que podamos sobrevivir. Asumir que podríamos seguir operando y gestionando de la misma manera, o que estamos en un impasse y que luego todo seguirá igual es una ficción sostenida por la negación y el miedo que produce este cambio no deseado.


La gestión del capital emocional

De todos los componentes del capital humano que podemos inventariar y que suelen representarse en mapas de competencias o en matrices de performance y de potencial, hoy en tiempos de crisis la variable más relevante para la supervivencia es el capital emocional, y por lo tanto los lideres necesitan una evaluación realista de capital emocional de cada persona y de cada grupo, ya que este va ser el factor decisivo de comportamiento en situación de crisis.

Para ello, la curva del cambio es un instrumento sencillo basado en el modelo de Kübler-Ross (3), diseñado para guiar a las personas, grupos y organizaciones a entender, aceptar y administrar el proceso de cambio no deseado. Se trata de comprender las reacciones humanas naturales y esperables en la gran mayoría de las personas, cuando atravesamos crisis y pérdidas importantes.

Cuadro ejemplo

Entender que cuando nos enteramos de la noticia de un virus nuevo en China , la mayoría de nosotros no le prestó tanta atención o pensó acá no pasa nada, y que luego cuando llegó acá, nos enojamos con muchas personas y organizaciones porque podrían haber hecho mejor las cosas. Seguramente tuvimos dudas y confusión sobre como siguen las cosas, miedo a enfermar o perder el trabajo, miedo y tristeza por nosotros y por otros. Solo transitar este pasaje genuinamente nos pone en condiciones de aceptar una realidad distinta, aceptar que muchas cosas ya no serán iguales pero que hay oportunidades.

Sin un mínimo de capital emocional no nos alcanzan con las herramientas sanitarias y económicas/ laborales para sobrevivir.


Lo que necesitamos de los líderes en las organizaciones hoy

  • Necesitamos líderes que quieran estar al mando. Que quieran tomar el mando de su barco para atravesar esta tormenta. No sirve a medias.

  • Necesitamos que los líderes ayuden a construir y compartir escenarios más realistas, por más duros que parezcan. No deben asumir ni difundir cosas como” esperemos al 27 que se termina la cuarentena y volvemos a la actividad normal” o en “dos meses se terminan todos estos problemas”.

  • Necesitamos que los líderes hagan en sus empresas un inventario rápido y realista del impacto del daño y de los recursos de supervivencia, incluyendo las tres perspectivas (sanitaria, económica/laboral y emocional).

  • Necesitamos que cambien su modelo de trabajo. Pasarse a modo tormenta es urgente.

  • Necesitamos que los líderes armen su pequeño equipo para acomodar el barco a la tormenta. Su red mínima posible, su mesa chica para gestionar la crisis. No se guíen por el organigrama, tiene que estar el que pueda dar el máximo apoyo con el más alto nivel de confianza. No se puede sobrevivir solo y no todos pueden enfrentan la situación de crisis igual manera.

  • Necesitamos que los líderes muestren con claridad el bien común a defender, solo así tendrán sentido y aceptación los sacrificios y perdidas individuales. Estamos en un mismo barco pasando la tormenta.

  • Necesitamos que los líderes trabajen con un tablero muy simplificado. Concentrados en lo importante y urgente. No pierdan tiempo en otras cosas. Recuerden que la caja es el oxígeno para la vida de un negocio.

  • Necesitamos que los líderes administren las expectativas de las personas en base a la aceptación de los daños y restricciones. Tenemos por delante una ola y luego otra. Tenemos por delante 6 meses donde aumentan todas las dificultades en los tres planos(sanitario, económico/laboral y emocional) .

  • Hoy necesitamos líderes que se relación más cercanamente con sus colaboradores. Todos necesitamos más contacto. Inteligencia emocional en la práctica hoy es contactos más frecuente y más breves. No piensen en la foto para publicar en sus redes, sino que escuchen, pregunten, ayuden algo todos los días.

  • No necesitamos ni superhéroes, ni gurúes del management, necesitamos en cada equipo que el líder comunique cada día con claridad para donde vamos hoy.



Referencias:

  1. Ver investigaciones y conceptos en el texto El desafío del liderazgo de James Kouzes y Barry Posner

  2. Ver modelo de liderazgo situacional de Hersey - Blanchard

  3. La psiquiatra suiza Elisabeth Kübler-Ross publicó en 1969 el libro “On death and dying” (“Sobre la muerte y el morir”), en el que describió las 5 fases del duelo.

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